新时代,企业文化需要创新或重塑（推荐阅读）

第一篇：新时代,企业文化需要创新或重塑

新时代，企业文化需要创新或重塑

时代的变迁，必然会引发经济社会产生各种变化。当前随着互联网时代引发的整体生产关系和个体思想认识的自然而然的变化，对于企业而言，为了适应外部环境变化或内部诉求变化，势必需要对企业文化做出适应性的调整，只有顺应时代发展的规律才能求得生存和发展。那么，这个时代究竟发生了哪些变化？企业文化又需要如何创新？

适应时代发展的企业文化内涵的更新从“螺丝钉”到“海星”

在互联网出现之前的工业时代，人们眼中的大部分优秀企业，都能够降低整个社会的“交易成本”，优化整个社会经济资源的配置。这一时期，明确的上下级关系是提高资源组织效率的重要手段，底层听从中层指挥，中层接受高层领导，而高层则是整个企业的大脑，负责研究战略、制定计划，其他各部门只需执行，企业与个人是简单的依附与绝对服从关系。此背景下的企业文化自然而然地便会强调服从、奉献，让每个人都做好“螺丝钉”。

但在人与社会、人与企业、人与人、现实世界与虚拟世界相互关联、彼此交融、互联互通的新时代，市场环境变化快，现场管理和临时决断的事情越来越多，企业如果仍在原有的惯性轨道上前行，运行效率就会大打折扣。因此，现如今的企业需要像“海星”一样，将它的智能分布在身体各处，一旦你打掉它身体的某一部分，那个部分便会长成另一个海星。这就意味着企业对文化的需求从根本上发生了变化。首先，老板和CEO 不再是企业的唯一核心，企业的真正核心是客户。谁最贴近客户，最了解客户，谁就拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI 都是在淡化企业自上而下的权力中心意识，使企业整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。同时强调企业的资源调配不再简单依据KPI 指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置。

其次，随着企业扁平化、流程化、数据化的不断深入，企业中人的价值创造能力和效益被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。例如腾讯将其内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，从需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度7 个维度出发，在非核心部门创造出又一大社交中心——微信。

互联网的出现，改变了人与企业的关系和力量，个人借助于企业平台创造的能量和价值被放大，不再仅是一个“哪里需要哪里拧”的“螺丝钉”，而是成为“人人都是核心，人人都不是核心”的“海星”的一部分。

由对企业的忠诚转为对契约的遵守

新时代，企业与员工的关系不再是简单的依附与绝对服从关系，而是更倾向于雇佣关系。随之，员工对工作的态度也开始由前辈们过去所坚持的忠诚转向对契约的遵守，员工随时有可能炒老板鱿鱼，传统价值观所倡导的员工“以企业目标为核心，为了大我，牺牲小我”的精神已经不再符合80 后、90 后员工的价值需求。一方面，员工选择让自己更值钱，而不是有钱。他们更忠诚于自己的职业使命和专业，忠诚于客户，而不是企业。80 后未曾经历过物质艰辛的生活，他们选择公司的逻辑，主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助，而非金钱。在他们的职业生涯中，也很难找到“将就”的状态，他们要么热衷自己的工作，要么辞职不干。甚至一些特殊的专业人才，他们可以同时被多家企业所用。这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个企业，他们可以同时为多家企业提供服务。他们依靠的是专业化生存，所忠诚的是职业化，而不再是企业，他们所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务。

另一方面，员工选择在工作中享受“玩”的乐趣，而不是成为金钱的奴隶。他们更看重企业氛围的和谐、工作本身的乐趣，追求审美、创新等精神享受，关注个人工作与生活之间的平衡，不再愿意为了企业目标牺牲自己的生活。例如某IT 企业内部实施“游戏式管理”，将游戏中的用户体验，通过真实的环境进行还原，让所有员工对待工作犹如游戏中的升级、做任务一样，只要完成工作，便给予积分奖励，所得的积分可以定期兑换成食品、电影票、充值卡甚至是苹果手机，既充满乐趣，又促进员工的自我激励和自我管理。

适应时代变化的企业文化创新方式

基于整体生产关系和个体思想认识的自然而然的变化，企业文化就要为了适应外部变动或内部诉求做出适应性调整，而这种调整，按照强烈程度可以分为渐变式创新和颠覆式创新。渐变式创新——变了会更好

大部分企业在做适应性调整时，只需聚焦新的需求，对现有的文化做出微调，整体基调是对企业文化做出延续性迭代，以确保企业文化的长期有效性，从而继续发挥好自己的优势。这种创新更像是一种更新，主要是指企业对部分现有文化进行调整和变化，这种更新能够使企业保持在某些环节上的竞争优势，也常常会给人一种耳目一新的感觉，但不会对整体文化造成本质性影响。比如在很多企业看起来不可思议，但在华为内部被大家普遍接受和认可的文化现象：“能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪”并不是一开始就有的。众所周知，华为是一个“搞运动”的企业，上世纪九十年代，任正非发现企业内部存在比较严重的“沉淀”现象，即一个组织发展时间久了，一些老员工地位稳固，收益不错，会渐渐失去斗志，沉淀下去，成为一团不再运动的固体，他开始意识到重新激活企业活力的重要。这种激活的诉求直接推动了当年以孙亚芳为代表的“集体大辞职”的发生，此后的两三年，华为为了固化这种“激活”，连续举办“烧不死的鸟是凤凰”等系列活动，任正非还在“集体辞职”4 周年纪念讲话中，对此事件给予了高度评价：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止”，至此，“能上能下”的企业文化已经深入每个华为人的心中。这种文化创新就是在“运动”的文化土壤中，为了解决“沉淀”的问题或现象，从组织层面刻意而为的“能上能下”文化内涵的更新。

颠覆式创新——要么变要么死

部分企业面临重组、并购、转型、行业环境剧变等情形，必须通过领导文化变革孕育出新的企业文化，方能起死回生，在竞争中重新找到自己的优势。不同于渐变式创新，颠覆式创新多为企业被动的选择，管理者需要有坚定的信心方才做此选择。

以总部位于苏黎世的电力技术与自动化公司ABB 为例，其在2002 年险遭破产，新任首席执行官于尔根·多曼在采取解决现金流、将各种业务整合成两大部门、把65 个业务员领域减少到28 个、集中了损益责任等一系列措施后，通过以下文化变革让每个人都积极配合他人准备竞标，提高决策效率，让企业起死回生。此过程中，ABB 主要通过以下三个关键步骤营造企业文化环境：

首先，明确企业文化变革的目的，重视决策和行动、阐述每一个具体行为的目标。

其次，领导团队需对决策达成共识。企业文化变革必须始于企业最高层，如果不是高层领导全体参与，新的文化变革就行不通。ABB 的多曼挑选出他认为能够领导变革的5 位高管组成一个团队，举行了一场规划峰会，对企业决策文化达成共识，并探讨企业未来成功所需的一些决策。

最后，建立组织架构，巩固企业文化。ABB多曼及其团队开展了为期三天的领导力培训项目，向员工传授在新环境中生存所需要具备的技能，并要求人力资源部领导一个削减成本的大项目，要求各个部门都参与其中，让员工从不同角度考虑节省成本，为员工提供更多的决策机会。当下我们所在的每一个时点，都是一个新时代的开端，从这个角度来说，企业每时每刻都要面对：对上一个时点的继承，对当时时点的判断，对下一个时点的探寻，要非常清楚哪些文化需要传承或摒弃，哪些需要调整与引进，尤其是身处在传统经验被科技革命改变的新时代，一定要清楚地认识到“只有变化才能更好地匹配变化”，无论是渐变式创新，还是颠覆式创新，只有适合自身的才是最好的。

第二篇：如何重塑企业文化

如何重塑企業文化？

企業文化塑造需長期努力，無法一蹴而成，一般而言至少需要三年的時間。

企業文化的重塑一般可分四個步驟進行：首先要明確勾出期望的文化輪廓，其次是對現有組織文化進行調查，之後運用工具或方法重塑文化。企業文化重塑的最後一個也是最重要的步驟是不斷追蹤執行進度及狀況。以下分別說明：

1.明確勾勒出期望的文化輪廓

由高階主管們討論並訂出在執行公司新策略的前提下，公司所期望的企業核心價值觀及行事信念。經過討論所達成的共識，一定要轉換成員工看得到、並能夠以數位評估的量化指標。

2.對現有企業文化進行審查及瞭解

對企業文化的調查主要是要找出現存文化與理想文化的距離，並找出最大的障礙所在。可以下列形式進行：

★訪談高級主管，瞭解他們對現狀的看法。

★與員工做深度焦點訪談（Employee Focus Group），以瞭解員工的心聲。★進行大規模員工調查問卷，藉由量化的問卷找出現況和問題所在。

★與客戶作深度焦點訪談（Customer Focus Group），以瞭解顧客對公司的產品、服務、營運

等認知。

3.運用工具或方法重塑文化

一般而言，組織文化重塑可從三方法著手：由上而下、旁敲側擊、或是由下而上。以下是運用各方法時可使用的工具和注意重點。

（1）建立全體員工的危機意識。通過溝通讓主管及員工瞭解改革的重要並說服員工共同參與。

（2）建立新的績效考核制度以強化新組織文化及價值系統。若顧客導向是公司想要重新建立的文化，那麼在績效考核制度中，就應該將顧客滿意度納入考核指標之一，讓員工清楚

知道公司所期望的是什麼。

（3）建立訓練系統以幫助員工學習新觀念、工具與技能。在推展新文化時，有時會遇到員工

因缺乏新技巧或工具以致無法配合，此時公司應適時提供必需的訓練資源給員工，以協

助員工更上一層配合公司轉型。

（4）當主管或員工有人不願配合時，公司要即時採取“宣示性動作”。也就是如果遇到明顯不

配合的員工，決策者要有“殺雞猴”的勇氣，讓員工知道公司改革的決心。

（5)高級主管是否以身作則常是成敗關鍵。在企業文化塑造中，主管本身的行為常是員工配合與否的重要依據。如果主管不能以身作則，員工便心存苟且的心理，以那些不以身作則的主管為擋箭牌，如此一來便無法預期員工能夠配合公司作任何行為改變。

B、旁敲側擊

（1）通過跨部門作業流程再造建立橫向運作模式，打破部門間的本位主義，為顧客提供整合性的服務流程。

（2）與員工分享最強競爭對手的績效表現。例如與主要競爭對手相比，讓員工知道我們與他

們在顧客滿意度上分數差多少？從訂貨到送貨的時間，我們比競爭對手多了幾個作業天

數？

（3）把顧客的聲音帶進公司。直接讓員工聽到顧客的反應，例如客戶對我們的產品有何意見？

他們的使用心得為何？他們希望我們如何改進? 而不是單單靠老闆的直覺說該如何改

革，或靠高級主管自己檢討哪些方面應該改進。

在組織文化塑造過程中，往往都是公司一位由上而下宣導，但基層員工感受不到變革的重要性及來龍去脈，也較難理解自己應如何調整以配合新方向。但現在已有一些公司，通過一些計畫，直接邀請基層員工配合公司方向由下而上動起來。例如GE的Workout活動即是讓員工在自己的工作環境內，找出可改善或簡化的地方，通過跨部門的參與、討論和分析，提出快速改善方案，並得到主管即時的回應，90天內執行完畢。

許多公司在重塑文化中只采行其中一種方式推行變革，其實這三種方法是可以交替使用的。

4.不斷追蹤執行進度及狀況

當公司設定文化改造計畫和目標後(如顧客滿意度)，企業應定期進行追蹤。當高級主管發現目標與現況有差距時，應儘快找出其背後的原因，並快速採取修正行動。如此通過不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業文化才能漸漸強化並深植人心。

第三篇：如何度量和重塑企业文化

如何度量和重塑企业文化？

如果没有文化，企业就缺乏价值、方向和目的，就是一个没有脑袋的躯体；如果企业文化过于强调纪律、制度，就会限制员工创造性的发挥；如果企业文化过于松散、随意，管理层制定的决策就很难高效快速地得到执行。因此为企业塑造合适的文化成为主管们关心的主要问题之一。

【高度和睦与团结一致】

通过多年来对企业文化建设的观察，我们发现可以从两个方面来把握一个企业的文化特征，即企业内人际关系的和睦程度和团结一致程度。

评价一个企业内部人际关系的和睦程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）这里的人都努力成为朋友并努力保持相互关系稳定；

（2）这里的人们相处得很好；

（3）企业内的人常常在办公室以外的地方交往；

（4）这里的人们真的相互喜欢；

（5）我们会与从我们团体离去的人保持联系；

（6）这里的人帮助其他人，因为他们互相喜欢；

（7）这里的人经常互相交流个人心事。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内人际关系的和睦程度越高。

同样，为评价一个企业内部的团结一致程度，可以通过回答以下问题来实现：

（1）团体（企业、部门、单位、班组）理解并分担相同的业务目标；

（2）工作效益高，生产力高；

（3）团体对低劣的工作绩效采取严厉的行动；

（4）团体成员共同取胜的愿望很强；

（5）当竞争优势机会出现时，团体成员会迅速行动，抓住机会；

（6）团体成员分担同样的战略目标；

（7）团体成员知道竞争对手是谁。

对上述问题的回答越肯定，说明企业内部的团结一致程度越高。

这个方法既可以用来评价整个公司的企业文化，也可以用来评价公司内所有部门以及部门以下的组织，甚至可以是一个班组的文化。正如一个企业的文化不同于另一个企业的文化一样，企业内部各个单位的文化风格也不尽相同。例如，一个制药公司的研发部门可能在和睦交往与团结一致两个方面都与该公司的生产部门大不相同。此外，一个公司内部往往也还有等级差别：高级经理可能表现出与中层经理完全不同的文化，与蓝领工人的文化就更不相同。

【四种企业文化类型】

根据上文所述问卷方式对企业文化两方面的评价，可以将企业文化或企业内某一局部组织的文化初步分为四种典型类别，即：高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度

团结一致的公社型组织。四种文化类型各有长短，具体如下：

（1）网络型组织：高度和睦交往，低度团结一致

在网络型组织里，员工们有时就像一家人，他们常常驻足在门厅里谈话，互相参加婚礼庆典、庆祝晚会，共进午餐甚至晚餐，连居所可能都很近。在开会讨论问题之前，朋友们或友人小集团就已弄明白有关那些问题的决策。这种非正式的方式可以给组织以灵活性，是避免官僚主义的一种好办法。

同时由于网络型组织的团结一致程度低，因此意味着管理人员在行使职能或使公司协同工作时往往会遇到麻烦；其次，非正式组织往往使组织内政治气氛很浓，以至于其中的个人和小集团要花很多时间去完成他们自己的计划；此外，因为几乎没有对共同业务目标的奉献精神，网络型组织的员工经常对绩效标准、工作程序、规则和制度有不同看法。

由于和睦交往的关系需要用相当长的时间才能建立起来，所以，一般说来，几乎没有哪个企业从建立之初就处于网络型组织象限，许多企业都是从其他象限逐步发展到网络型组织象限的。根据我们的观察，当企业长期战略较为稳定明确，局部的市场知识是取得成功的关键要素时，比较适合这种企业文化形式。

（2）利益型组织：低度和睦交往，高度团结一致

利益型组织很少有在门厅里聚会恳谈的现象，大家都围绕一个明确的目标而努力工作，企业内几乎所有的交流沟通都是针对商务问题，员工们将工作与生活明显区分开来，并且通常不能容忍低劣的工作绩效。这种高度团结一致的企业文化使企业能够对出现的市场机会或威胁作出迅速、一致的反应，保证企业抓住机会，避免危机。

但是，利益型社团也有其不足之处。一心追逐特定目标的员工们往往应强制性要求才去进行协作、分享信息、交流新的想法。而做到这些又会使人分心，因此，目标不一致的单位之间的协作几乎是不可能的。

根据利益型组织的特点，当企业所处竞争环境清晰，企业目标明确且可度量，或企业经营环境发生迅速而剧烈的变化时，比较适合采用这种文化方式。

（3）分裂型组织：低度和睦交往，低度团结一致

分裂型组织最明显的特点就是员工表现出较低的组织成员意识，如大学教授和外科医生，他们通常认为只是在为自己工作，或者他们只认同职业团体--通常是专业团体；在工作行为上，分裂组织成员多喜欢独自闭门工作，与同事之间的交往极少；相互之间很少就组织目标、成功的关键要素以及工作绩效标准达成共识，组织内和睦程度很低。

分裂型组织听起来像是一种非常恶劣的办公场所，管理人员都不愿意为一个分裂型组织工作，但是，的确存在着要求建立这种文化甚至是受益于这种文化的情况。

我们的研究发现，在以下几种情况下分裂型组织能够成功运作：在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业中；在专业组织，如咨询机构、法律事务机构中，因为那些训练有素的专业人士具有独特的工作风格；在那些已经虚化了组织形式的组织中，如在家办公、移动办公等。概括起来，这些情况具有以下特点：工作本身几乎不存在相互依赖关系，工作主要由个人而不是小组完成，通过控制投入就能达标，个人之间几乎没有互相学习的机会等。

（4）公社型组织：高度和睦交往，高度团结一致

在公社型组织中，员工都表现出强烈的组织意识和成员意识，如在苹果公司初创时，员工们欣然将自己视为“苹果人”。这种企业的组织生命不时被具有强烈宗教仪式意义的社会活动所强化；员工们往往是风险共担，利益共享，而且对竞争的认识非常清晰。

在企业初创阶段，由于人们目标一致程度非常高，比较容易表现出公社型文化；在成熟企业中，员工们共事多年建立了友谊和共同的利益目标，也可能建立起公社型文化。事实上，在企业生命周期的任何阶段都可以发展为公社型文化。

许多管理人员将公社型文化视为理想。但是，高度和睦与高度团结并不一定能产生最佳效果，在和睦交往与团结一致之间可能存在着一种固定的张力，它使得公社型企业有一种天生的不稳定性。我们的研究表明，在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习时，比较适于公社型组织，如信息技术、电信以及药物等部门的创新活动。

从上文可知，四种类型的文化并没有明显的好坏之分，它们各有优劣，因此也各有各的适应场所。对于企业管理人员而言，关键是要弄清楚自己的企业处于什么样的环境，需要建立起什么样的企业文化，如果当前的企业文化类型与面临的经营环境不适应，那么就应该想办法破旧立新。

【重塑企业文化】

事实上，管理人员一直面临着调整其企业文化以适应环境变化的挑战。我们的研究表明，过去10多年里，迫于竞争的压力，许多具有强大的忠诚与共同奋斗传统的规范的大企业已经被迫由网络型文化变成利益型文化。

既然面对变化的环境，需要不断调整企业的文化，那么，怎样才能在不遭受太多损失的情况下完成企业文化类型的转变呢？管理人员如何调节和睦或一致的程度呢？我们的研究表明，要提高和睦程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过招募兼容性强的人（那种看起来很可能自然地成为朋友的人）来提高分享思想、利益以及感情的程度；

（2）通过组织办公室内外的比较随意的聚会活动，比如晚会、远足甚至读书俱乐部等等，来增进员工之间的社会接触；

（3）减少员工之间的繁文缛节；

（4）缩小等级差别；

（5）管理人员对员工要像对朋友一样，关心有困难的员工，树立一种和蔼亲切的榜样形象。

要提高一致程度，管理人员可以采取以下步骤：

（1）通过简报、通信、录像带、备忘录、电子邮件等，启发员工对竞争对手的认识；

（2）创建一种紧迫感；

（3）激发员工必胜的斗志；

（4）鼓励员工为共同的企业目标而献身。

成功的企业不仅需要认识目前的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地调整和睦交往程度以及团结一致程度，选择合适的企业文化，以适应挑战。

第四篇：浅谈基于企业文化的企业形象重塑

浅谈基于企业文化的企业形象重塑

曾经网上流传过这样一个帖子，名为：“听说你在中石油工作”。帖子通过一组图片生动的展示出“听说的中石油形象”与实际情况千差万别：外人只知道中石油是北京那气派的中石油大厦，却不知道偏远山区还有个一人值守的小站；外人以为我们穿着光鲜喝着咖啡坐在有空调的办公室中办公，却没想到几个石油工人穿着厚重的大棉袄端着饭碗蹲在戈壁滩上的午餐；外人以为我们住着温暖豪华的公寓，却不知道零下几十度的边境上还有几人一间的宿舍。为何我们企业的形象会成为外人眼中那个样子？这值得我们深思。

随着总书记关于“严以修身、严以用权、严以律己，谋事要实、创业要实、做人要实”重要论述的出台,国有企业形象成为企业发展的重要因素，而企业文化在企业形象的塑造中起着不可小视的作用。笔者试图在企业文化进程中如何重新塑造形象,培育独特文化进行探讨。

一、良好的企业文化是企业形象重塑的基础

企业形象是指社会公众(包括本企业员工)对企业的总体感受和评价。企业形象的最大特点在于它的整体性和鲜明个性。

企业形象的定位从企业整体上有两大指标,即知名度和美誉度。知名度指企业在公众中“名气”的大小,美誉度是指公众对企业的赞誉程度,两者是“量”和“质”的关系,没有知名度谈不上美誉度,但知名度高并不意味着美誉度一定高。中石油作为中国企业的龙头，企业具有很高的知名度，当务之急是提高美誉度。但企业美誉度的提高则要困难得多,需要有严格的内部管理、高素质的职工队伍、完善的工作态度和崇高的企业精神和价值观念,而支撑这些的基础是良好的企业文化。

二、良好企业文化需要在企业传统文化的基础上不断升华

众所周知,每个企业从它诞生的第一天起就不断创造自己的企业文化，例如中石油管道企业的“管道为业、四海为家、艰苦为荣、野战为乐的管道传统”几乎刻在每名管道人的心中。但随着时代的变迁，我们在牢记传统的前提下，需要进一步不断完善企业文化。要在整个公司范围内建立一种全新的文化,以代替过去引领公司创业走向成功、但现在很难满足企业发展需要、越往后越会阻碍企业发展的旧文化。就是要使原有的企业文化发生质变,实现升华,使企业能够适应瞬息万变的大环境。

三、企业文化升华三部曲

企业精神层文化的明确。企业的精神文化是企业文化的核心层,是企业在生产经营活动中形成的独具本企业特色的意识形态和文化观念,它主要包括企业精神、企业理念、企业宗旨和企业作风等。我们要建立的现代企业制度,是在社会主义市场经济条件下,根据国有企业固有的性质和要求,塑造“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的微观经济主体。因而,企业要坚持爱国主义、集体主义、社会主义思想,树立艰苦奋斗、勇于奉献、团结协作、顾全大局、讲求职业道德等崇高的理想观和高尚的道德观,同时更要积极培育改革开放和社会主义市场经济条件下所必须具备的新观念:拓展的市场观、公平的竞争观、优化的经营观、创造的岗位观、进取的科教观、开发的人才观、民主的群众观、严明的法纪观、务实的发展观、创新的管理观等。

明确企业精神文化具体方法:一是抓住带有鲜明挑战性又是切实可行的企业目标,目标可分为短期目标和中长期目标，将它作为企业群体意识的聚汇点来提炼企业价值观；二是抓住企业生产经营的根本点,寻根究底,以此提炼企业经营宗旨、经营战略、经营信条、经营方针等企业精神；三是努力寻求并抓住企业全体员工的利益共同点,以此为触媒,深人开掘,形成企业精神文化；四是抓住影响企业全局工作的困难点,以无畏的气概、冷静的态度和科学的方法,培育企业人对待困难、战胜困难的人生态度和企业胆魄。

企业制度层文化的完善。制度是企业流程能够规范落实的有力保证,随着公司战略规划的调整,发展阶段的不同,因而制度体系也有所不同。企业制度文化不同于一般企业制度,企业制度是企业为了维持某种秩序而人为强制制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式；而企业制度文化强调的是在企业生产经营活动中应建立一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制,这种制度机制的实质就是如何充分发挥广大员工的自主性、能动性、创造性。

完善企业制度建设,首先要树立科学的企业制度观念。企业制度观念是制定企业制度的指导思想,树立科学的企业制度观念必须遵循“以人为本”,充分贯彻企业精神文化价值,坚持实事求是。第二,要科学地制定企业各项制度。在正确的企业制度观念指导下,从全面修订企业现存的管理制度人手,采用民主程序来制定企业制度,制度必须体现员工义务、职责与权利相统一。第三,要注重制度执行中的教育引导。制度一旦制定后,必须在企业精神文化价值观指导下进行自觉制度意识教育。第四,要认真进行企业制度的评价。评价一方面体现在企业的经营效益上；另一方面体现在精神文化层上，即对员工的激励与凝聚是否起到作用。企业物质层文化的升级。企业物质文化是企业文化的物化成果,也是企业文化理念的载体。主要包括视觉识别基本要素、企业物质环境、企业文化传播网络、企业吉祥物等。

物质层文化的升级是企业文化建设中不可或缺的环节，在文中开始提到的“听说你在中石油”的案例中，就是企业物质层文化设计出现的问题所导致的，因为物质层文化是企业外部接触到最直接的部分，因此企业应该在物质层文化多下功夫，以扭转企业形象。

企业形象的塑造过程中要注重企业文化的含量，营造良好的文化氛围，突出企业文化价值。企业文化的建设是一个漫长的过程,不可能一蹦而就,因此，企业形象的重塑更需要耐心和恒心。

第五篇：重塑企业文化

重塑企业文化

现今，整个人类社会发展中，有三大主题：经济全球化、知识经济、可持续发展。这三大发展主题促使竞争激烈的市场出现新的现象，发生了重大的变革；随着工业经济向信息经济、知识经济的过渡，企业间也从单纯的经济竞争向人才竞争、企业文化竞争的综合性竞争；企业的领导人也从做经济人发展到做社会人、文化人；企业的经济管理也变成科学管理、文化管理。

企业文化系统

企业文化在当今已经具有其显赫的地位，企业为了竞争能力，吸引人才的加入，建立具有自己特色的企业文化，重塑一个成功的企业文化已经成为各企业迫在眉睫的任务。以企业员工为主体、以企业价值观为核心、以企业精神为灵魂、以企业道德为准则、以企业制度为保证、以企业环境为基础、以企业创新为动力、以企业形象为表现的企业文化建设系统思路成为企业文化建设一个借鉴。

企业文化前瞻

随着我国加入WTO的脚步不断加快，我国企业面临更多外国企业的挑战，企业文化的重塑更显迫切。什么样的企业文化才在这个竞争市场中站得住脚呢？未来的企业文化将会具备这样的内容：网络文化、卓越文化、协同文化，变革文化、生态文化、忧患文化、学习文化、个性文化、人本文化、伦理文化、合金文化、速度文化。如此，企业才能在商海的狂风巨浪中勇往直前。

员工的薪酬菜单

弹性的工作时间会受到青年员工的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年员工“点击率”较高的一道菜。

在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的时候设立“在职训练最佳奖”、“员工成长最佳奖”等。

随时准备奖励青年员工积极进取的表现，不断地给他们以惊喜。成功的人力资源主管时常会给新进员工以鼓励，比如写有“你的表现很好！”的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花用来间接称赞员工的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。

设立冒险工资。让那些敢于冒险的员工自己设立超乎寻常的目标，并确定相应的冒险工资，总之公司应该不断地帮助他实现目标。

妥善处理员工的加薪要求。如果不能给予加薪，也应该考虑其他的奖赏方案。除了给予杰出员工以高额的薪水外，不时地将自己象征地位的汽车交年轻员工玩两天，他会为了早日开上自己的汽车而加倍努力工作的。